联想董事局主席柳传志：企业战略的制定和执行

　　

　　柳传志：

　　

　　我自己是做企业出身，讲这个主题偏于感性，经不起推敲，谈完之后希望大家多提宝贵意见。

　　

　　从某种意义上讲，一个企业如果能始终正确地制定战略并鉴定地执行，那么这个企业就能办成百年老店。行业在变化，竞争对手也在变化，地域政治经济环境也在变化，如果企业根据自身情况变化去制定战略去执行的话，这个企业就能长期发展下去。

　　

　　我 84年办联想，在世界计算机领域里面像IBM、王安、DEC当时排在前三位，后面还有HP、苹果、SUN、CDC、刻镭、康柏等等做终端产品的公司，到了今天再回过头来看这些公司，有相当大的一部分是销声匿迹了，也有一部分活得不太舒坦，真正生龙活虎剩下不到20％。这里面充分反映出这些企业的发展战略和环境变化的关系。80年代初期，那时候用计算机以大型机器为主，当PC出现之后，像CDC、刻镭这样的公司难以生存，不能根据行业变化调整战略的话，像CDC和刻镭就销声匿迹了。今天像王安等公司既有战略制定问题，也有执行的问题。IBM在80年代初作为世界第一位的计算机公司营业额占了整个世界计算机领域的一半，甚至所有加在一块和它相当。一个企业是纵向体系，企业本身既做操作系统也做CPU，也做应用软件，最后做销售，拆成横向。CPU叫别人做，操作系统让别人做，再把其他元器件拆出去，由它倡导做的结果大大推动了计算机领域的发展，而IBM自己就不行了。这个确实是企业战略的体现，94年IBM重组变成服务型的公司。企业大了之后甚至能推动整个行业，但是自个儿活不下来。从这些方面体现了企业战略的重要。2000年出了一本书《大败局》列举很多企业失败的教训，有的因为环境不能适应，相当大一部分还是由于自己企业的战略制定和执行做得不好。

　　

　　战略的制定分为六个步骤，愿景、目标、路线、业务布局、组织架构 /管理模式、具体业务战略、专项职能支持。一个    美国人写了《执行》，把执行和战略分开。

　　

　　第一，愿景。愿景是指企业想往哪个方向发展。愿景非常重要，如果企业愿景不明确肯定是不行的。很早之前我到北戴河看火车站边上有一个卖馅饼的老太太，样子很好看，一吃起来皮很浓，吃完之后觉得下次不买。老太太本来卖馅饼养家糊口，你走了人家卖下一拨旅行者。麦当劳要货真价实在世界上做得最大，土豆条要炸得一致。

　　

　　很多企业不太注意愿景，实际愿景很重要，关键是你是否真心相信你的愿景，真的往这方面去做。真心想要做未必做得成，但是有做得成的可能，如果不真心看中愿景肯定做不成。 90年代初，联想提出三条愿景，长期、有规模、高技术企业。正因为要做长期，行为上不能蒙人不能坑人，特别要注意诚信。愿景一定是企业发展的目标追求，还是非常重要的。

　　

　　第二，目标。在联想三年五年就是长期目标，中长期目标和短期目标是根据企业规模来决定的。一个很小的企业一个季度就是短期目标，一年是长期目标。目标本身是财务目标，制定时应反复考虑，力求科学。研究路线、业务布局要再往上反馈，看看这个目标定的是否现实。这个跟企业家的心态有关系，大家容易往高了定，跟实际有距离之后做不到说到做到。在联想我们特别希望说到做到，所以把目标反复讨论。财务目标实际上有一个宽度，因为环境不同。在最低目标定下来之后一定要做到，做不到会影响整个实施。

　　

　　第三，路线。为实现目标决定做什么，不做什么，用什么方法做，称为路线。比如一个房地产公司决定怎么样拿地，怎么样融资，到底盖办公楼还是住宅房，是在本地区发展还是向全国发展，是出租还是卖等等，大的方向定下来之后，实际就是发展路线。

　　

　　联想在 1996年制定到2000年发展目标定了五条战略路线：

　　

　　1、坚持信息产业领域内多元化发展；

　　

　　2、国际、国内市场同时发展，以国内市场为主；

　　

　　3、走贸、工、技道路；

　　

　　4、积极发展产品技术，以此为基础逼近核心技术；

　　

　　5、充分运用股市集资作为实现2000年中期目标的主要融资手段。

　　

　　96、97年我们到台湾考察，那时候联想没有准备把主力部队放在国内，已经准备在香港和欧洲比较大规模发展PC厂机。台湾的研发能力相当强，制造能力非常强，但是台湾的企业能做的事情主要是工业，他们通过给人加工的方式走出去。为什么台湾企业不自己打品牌出去呢？台湾的宏基也打品牌，但是就这么一家，而且到美国去铩羽而归。在这种情况下，台湾的企业准备用另外一条路出去不打品牌，然而在中国由于我们是一个本地化的企业，在本地市场我们具有诸多优势，我们是在中国能形成品牌，而且能形成方方面面的积累，等我们积累成功了我们再出去。因此我们把步子退回来，97年、98、99年我们占到中国市场28％、29％，接近30％。整个世界市场没有中国市场发展这么快，我们内部收缩非常快，甚至取决于路线的成功。我们把这个事情想透，按照路线来走。

　　

　　熟悉联想的朋友都知道我们是 20万元起家，被人骗走了14万，方方面面没有积累。在这种情况尤其是我们不懂得市场，我们研究所出来的人不懂得怎么做企业，一开始我们选择了一条路替别人卖东西，做代理。一方面了解市场，一方面和外国企业学习经验和规律，逐渐成熟之后再形成自己的加工、研发和品牌。原先我们给AST做台式电脑的代理，给IBM做台式电脑的代理，后来发展到我们自己的台式电脑，我们做过东芝、HP激光打印机，代理方面做得非常好，都是在中国在亚洲最大的代理，我们这条路是循序渐进的道路。

　　

　　联想一定要成为一个高技术公司，但是核心技术领域国家科技部门的领导、方方面面的朋友包括媒体给了我们很大的压力希望我们能够最好 CPU全能做，但实际上我们没有这个能力。美国最赚钱的公司是英特尔和微软，他们做的是核心技术，其它方面包括IBM做PC机利润已经很薄。什么东西能做到？产品技术。90年代初国内电视机多数是日本货，后来电视机厂家进行技术改造，现在大家全用国产电视机。国产电视机有多方面的因素，产品技术的发展是一个重要方面。日本的电视机由于国家电压比较稳定，所以电源电子元器件要求次一点，设计性能上可以低一点。到中国电压波动很大，如果把电源部分加强一点，投入并不大会大大提高电视机的质量。联想在99年推出英特尔电脑，天禧电脑，不用再往上插卡、安软件，更重要不用到电信局登记，这种电脑叫一键上网电脑。我们的市场份额因此提高了10个百分点。通过产品技术可以赚钱，拿这个钱积累再发展核心技术。现在联想有两个技术研发层次，一个是联想研究院奔着前瞻性技术走，一个是放在事业部里面主要是做产品，现在联想一年去年有八亿左右的研发投入，可能对整个公司来说不算什么，但是对联想来说已经是很大的进步。通过发展产品技术多挣钱之后积累滚动增加。

　　

　　过去利润相当低，最早的时候百分之一点几，很大一块是运行财务上跟银行业的钱，我们要在股市进行融资。怎么样让投资人信任我们？怎么取得很高的市盈率，我们把它作为一条路线定下来，再去研究怎么做。

　　

　　制定路线的时候分析什么东西？一方面分析客观状况，包括行业状况、竞争对手状况、地域状况、世界经济政治状况。世界经济政治状况对联想还是有一定的影响，做大的决策我们要进行股市融资，发现股市情况不是取决于企业的情况，百分之六七十取决于世界股票市场的形势。另一方面分析主观情况，就是核心竞争力的分析。核心竞争力包括你会干什么，你特别会干什么，这是核心竞争力。为什么研究这个？研究透了之后能知道你能干什么之后会确定你的业务重心放在那儿。一个企业尤其外国投资者特别要求我们专一，做电脑的最好只做电脑，保证它的投资利润率最高。有的投资分析人这么分析，其实不对。一个股东对企业的要求实际是要求利润持续增长，企业利润持续增长仅仅做某一项单一业务不考虑行业变化进行布局的话就很危险。中关村有一些公司在 84年和我们一起办的时候，有些产品非常好，特别受欢迎，PC机出现之后这些产品必然受到挤压。由于当年赚的钱没有为后面设计新的产品，公司现在受到很大的挫折。核心竞争力本身有了之后要向愿景方向逐渐转移，不能认为什么东西永远是核心竞争力。

　　

　　联想集团现在的核心竞争力，杨元庆总裁制定了三条：市场开拓能力和渠道控制能力、物流运作、终端产品设计。天禧电脑 2000年在全国三百个城市开展演示会，几乎一模一样，既能够做宣传还要节约成本，真能够起作用，这种控制能力、市场开拓能力做得非常好。这是联想集团非常拿手的地方。联想集团的坏帐损失率是万分之五，我到美国提到这个他们非常吃惊。一般先进的国际企业做到千分之三左右，万分之五的控制确实要有一定的能力。康柏在97年前后由于急于想和AST竞争，放帐比较松，结果中国的市场份额突进猛劲发展很快，但是那一年大概有八千多万美元的坏帐。从此之后康柏在中国一蹶不振，因此“度”本身的把握很重要。电脑行业本身成本主要不在员工不在销售，主要在元器件。元器件的成本占了电脑整机成本的80％。电脑元器件当中有一部分像CPU、存储器、硬盘价格浮动特别大，这种价格的变化如果不注意的话，是对成本影响最关键的。CPU由于技术不断进步，所以新的CPU不断出现，老的CPU有很多突然性降价。96年七八九三个月存储器由13美元降到2美元。实际从采购进来、生产、库存到销售这条物流链相当重要。联想在99年之后强行上了ERP之后，对企业整个运作有了极大提升，94年库存有80天，现在14天。库存管理非常重要，这里面用到企业信息化的管理方式。根据市场需求用成熟技术形成产品设计，这是联想集团核心竞争力的所在。

　　

　　有了核心竞争力之后，业务布局分为三个层次：核心业务（碗里的饭）、成长业务（锅里的饭）、种子业务（田里的）。

　　

　　联想集团的矩阵式管理结构：台式 PC、笔记本、服务器、手机，台式PC没有自己的财务体系、生产体系，一个信息体系是为整个所有的部门负责，生产体系也为所有的部门负责，每个企业根据自己的情况确定你的管理模式。

　　

　　联想控股有限公司做了联想投资、融科智地，联想集团、神州数码。多元化的企业得采用子公司的方式才比较合适，房地产行业联想集团无论在什么模式上，在文化上都会有很大的差异。假定一个公司事业部的方式来管理，总体战略还用整个公司的不合适，用子公司的方式大家各干各的没有什么问题。世界上有一间公司不是这样的，做得特别出色，那就是 GE。GE是以一间公司总体的文化、人事由上面来管，韦尔奇不是一般人，我们学不了。

　　

　　一个企业制定战略的时候，总裁手下一定要有非常出色的企划部门，企划部门应该分成两块。制定战略前为决策层提供营养；制定战略时具体的组织工作；执行时的协调、监督和调整。战略失败的主要原因是什么？目标不合适；路线不对；组织架构、管理模式、专项职能不配套；文化基础不好。企业的文化基础看三个方面：

　　

　　1、企业领导人是否把企业利益放在第一位。如果从领导人开始有腐败现象或者分块现象，下面肯定不行。这种情况还是很经常的，有些国有企业领导人退休下来要选一个和他关系要好的人，第二把手也这么考虑，那么这个班子里面就形成了宗派，一有宗派就不把企业利益放在第一位。说一套做一套，这个企业就很难做了。

　　

　　2、进取精神。企业在发展之中要想长期活下去，这里面有很多问题要拼命去做。当方向定下来之后要不顾一切去做。联想ERP前几年做的时候遇到很多困难，前面没有大企业做，我们下定决心非做不可，最后果然做出来了，这里面要克服很多困难。希望各层员工做同步发动机不要做齿轮，企业大了之后上面发了指令下面来做很难往前推动。因此物质激励、精神激励要让员工变成发动机。

　　

　　3、求实精神。求实是更重要的，说到做到。联想品牌之中第一条就是诚信，应该讲联想的规模没有特别值得说好的地方，但是诚信的态度确实做得不错。我们从一开始办企业的时候特别强调三个信得过：怎么让老板信得过；怎么让员工信得过；怎么让客户和合作伙伴信得过。

　　

　　联想核心竞争力管理三要素，怎么样建班子、定战略、带队伍。有了这些东西之后不断反思不断总结，即使行为层的核心竞争力有失误，即使打败仗也能做得好。

　　

　　谢谢大家。

　　

　　提问：

　　

　　联想在国际化上和华南地区的 TCL、中兴、华为这样的公司比起来，联想在国际化的步子上比较慢，请柳总做一下评价。

　　

　　柳传志：

　　

　　我们很羡慕海尔、 TCL和中兴国际化的步伐，我们研究之后把国际化定位我们的愿景。当前我们自己大规模国际化的能力不够，我们走国际化的道路是品牌道路，我们卖PC要想打出有特色的PC，比如双模式电脑让外面能接收，技术上能够突破领先，这里面我们还要下很大的工夫。更重要的是像中国这样一个企业，在国内虽然有牌子国外人家不认的情况下，怎么做？拿金子往里砸。以前我讲做品牌要把金子当银子卖，几次之后人家能够认识你。我们兜里没那么多钱，这个确实是个问题。而且走上去之后就是不归路，我们要做好充足的资金准备。还有人力资源的准备，国际化的人才，将来我们可能走兼并、合作的路，我们本身的文化和别人怎么结合。联想现在这种文化怎么通过国际化的人才融合到一起，还有技术储备等等都需要一些时间。在国际化方面我们会派出一个小组去做准备，大规模我们还暂时做不到，我们先看海尔和TCL的情况，我们在后面学习。

　　

　　提问：

　　

　　我们今天的题目是新竞争时代的珠江三角洲，在柳总自己的角度对于三年之后、五年之后、八年之后、十年之后、二十年之后，珠江三角洲和长江三角洲这两个比较来讲，您怎么看待？

　　

　　柳传志：

　　

　　我是一个土拨鼠，只耕自己的一亩三分地，为了我的企业看看周围的情况，站在这么高的角度看是瞎说。上海吸引外资做得很好，但是浙江这一块民营企业非常具有活力。民营企业的活力不可小视，中国到最后的发展真是靠本土的市场和我们自己。民营企业怎么和外资很好结合这是一个问题。另外是金融的问题，在那个地方必须要有投资人的支持，要有金融体系在里面。上海有很好的金融体系。将来珠江三角有没有可能和香港结合形成一个很好的金融体系。另外是当地政府的开放体系，这几方面将来可能会做得很好。

　　

　　提问：

　　

　　联想控股有限公司财务承担什么样的角色？它的主要职责是哪些？

　　

　　柳传志：

　　

　　联想控股下面有两间投资公司，一间公司做风险投资专投 IT行业，和其他投资人一起靠这个企业本身的发展，这块财务运行状况由他们自己去筹集基金，他们来管理这个基金。第一笔基金是联想控股给的三千万美元，由风险投资公司管三千万美元，管好之后利润部分他们提取。另外我们还有一间做兼并收购的公司，绝对不做IT行业，而是在其它行业里面选择投资，投资不会有那么多个，而是重点选择几间公司做大，链接起来最后变成一个产业，到那时候我们可能把它卖出去或者形成产业。这笔钱大概是三年十个亿的规模，由他们运作，运作好了之后他们要吸引外面的基金。现在海外有子者愿意来投这部分，但是我们的做法还不太愿意接受，原因是我们得做个样儿给人看，放心了才让人进来。房地产公司现在的钱由联想集团给他们启动资金，然后担保他们贷款。联想控股财务比较简单，把利润部分提上来之后再考虑怎么去发展，联想控股的财务部门反而不见得有太大的活动量。钱数比较大，是高手不是高手，运作能力还是差别比较大的。

　　

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